“O marketing herdou um modelo de troca da economia, que tinha uma lógica dominante baseada na troca de ‘bens’, geralmente fabricados. A lógica dominante se concentrou em recursos tangíveis, valor incorporado e transações. Ao longo das últimas décadas, surgiram novas perspectivas que têm uma lógica revisada focada em recursos intangíveis, cocriação de valor e relacionamentos. Os autores acreditam que as novas perspectivas estão convergindo para formar uma nova lógica dominante para o marketing, em que a prestação de serviços, em vez de bens, é fundamental para o intercâmbio econômico. Os autores exploram essa lógica em evolução e a mudança correspondente na perspectiva para estudiosos de marketing, profissionais de marketing e educadores de marketing”.
O texto acima é uma tradução livre do resumo do artigo de 2004, Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, dos pesquisadores Stephen L. Vargo & Robert F. Lusch, que propõem, em suma, que toda oferta de uma empresa (produto, processo, serviço) é, no final das contas e em sua essência, um serviço. Trocando em miúdos, e parafraseando Raul, os serviços são “o início, o fim, o meio”.
Ok, GBB San, mas o que tem isso a ver com empreendedorismo inovador, Padawan do design? No que isto pode melhorar minha empresa, a proposta de valor que entrego, se eu trabalho apenas com produtos manufaturados, bens tangíveis? E é aí que a coisa pega, vivente. A proposta dos professores Vargo e Lusch propõe uma quebra de paradigma que talvez seja o abismo que impedia sua oferta (é assim que me dirigirei ao que uma empresa entrega, seja tangível ou intangível, material ou virtual) de ser utilizada de modo amplo, o que deixaria seu cliente mais feliz e ampliaria o retorno por cada oferta entregue. Compreender sua oferta como um serviço, independentemente de sua natureza, fará com que reveja ferramentas e métodos, otimizando, readequando ou mesmo reposicionando seu negócio.
A Lógica Serviço-Dominante
No artigo, a Lógica Serviço-Dominante (S-D) é apresentada em cinco axiomas:
O Serviço é a base fundamental de uma transação.
O valor é cocriado por múltiplos atores, incluindo os beneficiários.
Todos os atores econômicos e sociais são integradores de recursos.
A proposta de valor é determinada sempre pelo beneficiário.
A cocriação de valor é coordenada por arranjos ou regras geradas pelos atores.
Com base nestes axiomas, as ofertas são vistas agora de forma fluida, diluindo-se os limites pré-existentes, não somente entre tangíveis e intangíveis, como também entre negócios e seus tipos. Além de tudo caminhar para a desmaterialização propagada por Rifkin, a qual pode ser lida em Novos negócios, novos postos de trabalho!, as fronteiras entre os tipos de serviço estão desaparecendo na velocidade de um “enter”. Os clientes não estão atrás de tal gravadora, aquele banco, pegar um taxi. Querem o serviço BRB: bom, rápido e barato. E nessa nova ordem, empresas que vivem do digital, como as BigTechs (Amazon, Tesla, Facebook, Apple, IBM, NuBank, iFood, por exemplo), são empresas de tecnologia que prestam serviços de varejo, transporte, comunicação, financeiro, energia, PC etc., ou são empresas de manufatura que utilizam TI com alta intensidade e entregam bens? E não é só isso: avançam umas sobre as outras com uma velocidade para lá de 5G. Diferencie hoje Amazon da Walmart, Facebook do Snapchat, Apple da Sony. Estão avançando porque as fronteiras foram para o espaço. O bom e ágil uso do “digital” faz com que possam abocanhar aquilo que têm interesse ou que as incomoda. E tudo isto tornou-se possível porque deixaram de se concentrar em bens tangíveis e adotaram a lógica S-D. A era do escambo acabou. E aqui vais mais um recado, o qual deixei claro em Novos tempos, novas formas de se repensar os negócios!: se o Mercado, assim como as BigTechs, são predadores e agem para eliminar o seu negócio, porque não se antecipar e promover a transmutação organizacional o mais rápido possível? Seja sua própria fênix.
Explicando a lógica S-D com objetos simples
Uma furadeira é uma furadeira, correto? E o que ela oferece? No modo FFFd (Form Follows Function), apenas furos. Uma loja especializada em furadeiras passou a perceber quedas constantes em suas vendas. O CEO reuniu o pessoal para repensar o negócio. Alguém levantou o fato de que só usava sua furadeira, de umas 300 pilas, uma vez no ano. Na sequência, outra pessoa perguntou: “E se eu te cobrasse 10 pilas para fazer um furo, você pagaria?”. A resposta foi um retumbante “sim”, já pensando nos 30 furos, ou 300 pilas, que estavam, literalmente, enterrados em sua ferramenta, que talvez nunca os desenterrasse. Um gordinho sentado ao fundo falou: “Você me alugaria ela, por duas horas, por 20 pilas?”. Um outro alguém sugeriu, na linha FFFi (Function Follows Form): “A furadeira é um motor com um mandril na ponta. Dá para adaptar ferramentas nela, reduzir e inverter a rotação, aumentar o torque e utilizá-la como chave de fenda, polidora etc; dá até para utilizar como mixer ou prender frutas por um eixo e descascá-las”. Mariazinha, cuja irmã tinha uma oficina mecânica, incrementou: “Com um aumento de torque adequado, dá pra desparafusar e parafusar rodas de carro com maior velocidade!”. E a reunião foi tão longe que, ao final do brainstorming, e dada à contribuição de todos (axiomas 2 e 3), a loja Furadeiras Saint GBB, de único dono, passou a ser chamada de Todos os Giros LTDA, cujo lema era: “Resolvemos, redondinho, qualquer problema”.
Nessa mesma linha, quem nunca utilizou uma cadeira como escada, arranjo artístico, objeto de decoração ou até para arremessar em alguém? Você vende pincéis? O que a pessoa que os compra tem em mente? Para que servem cosméticos? Qual a utilidade de um parafuso? Eu respondo: todos têm uma missão, uma tarefa a ser realizada, um Job To Be Done (JTBD), um serviço a ser concretizado (axioma 1). Em suma, quem compra um produto (axioma 4) orientado por um fornecedor de soluções (axioma 5) - além de definir como ele será utilizado ou determinar sua proposta de valor -, pensa no serviço que por ele será feito, não no bem material que ele representa. O mesmo para alimentos, carros, elevadores, perucas e onde a imaginação chegar.
Design de Serviço
Admitindo a possibilidade de que seu negócio possa ser trabalhado pela lógica S-D, é necessário adentrar o mundo dos designers e entender, por exemplo, o porquê de, numa situação em que duas lojas vendem o mesmo produto pelo mesmo preço, uma delas ter mais clientes, funcionários melhor engajados e, por consequência, maior lucro e melhores remunerações. Para compreender como isto pode ser alcançado, precisamos trazer o conceito de Design de Serviço. Indo lá na Wikipedia:
“Design de serviços é a atividade de planejamento e organização de um serviço, a fim de melhorar sua qualidade e a interação entre o prestador de serviços e seus usuários. O design do serviço pode funcionar como uma forma de informar alterações em um serviço existente ou criar um novo serviço inteiramente. O design de serviços utiliza métodos e ferramentas derivadas de diferentes disciplinas, que vão desde a etnografia até a ciência da informação, e gestão ao design de interação. Conceitos e ideias de design de serviço são tipicamente retratados visualmente, utilizando diferentes técnicas de representação de acordo com a cultura, habilidade e nível de compreensão dos stakeholders envolvidos nos processos de serviço”.
Uma vez que você abrace a lógica serviço-dominante, seus antes estáticos produtos passam a ganhar uma flexibilidade gigantesca, podendo receber vários arranjos, como os cinco poderosos que sugeri em Reprototipando produtos em cinco tempos. A diversificação poderá levar seu negócio a outro patamar.
Aplicando o Design de Serviço sob a lógica S-D
Como exemplo (recebi autorização de seu CEO), peguemos uma startup que trabalha com produtos químicos e processos inovadores centrados em resíduos, a Chemteq.
Como toda startup de ponta, a Chemteq utiliza a inovação de modo contínuo e sistemático, o que, por consequência, resvala em seu dinâmico modelo de negócios. Seu CEO, ciente da lógica S-D, trabalha vários produtos para que alcancem a flexibilidade inerente aos serviços, como vimos no exemplo da Todos os Giros LTDA. Com o intuito de chegar a outro estágio de evolução, a Chemteq utilizou o design de serviço, acrescentando a seu modelo de negócio os seguintes indicadores de desempenho de processos ou KPIs:
1. Experiência do usuário
2. Comportamento da empresa
3. Expertise
4. Processo
5. Sistemas e Ferramentas
6. Ofertas ou Propostas de Valor.
As informações de experiência (#1), foram conseguidas por entrevista com executivos de empresas para as quais a Chemteq oferece produtos. Coisa do tipo: “A sua empresa quer que continuemos fornecendo esse desengordurante exclusivo, quer que a Chemteq crie um processo para desengordurar ou quer desenvolvamos um ante-engordurante - que aja de forma preditiva, claro - para sua linha de produção?”. Vê-se aqui uma sugestão de conversão de produtos em serviços baseada na experiência que o cliente tem com os produtos Chemteq. O comportamento da empresa (#2), observado pela relação que a Chemteq tem com ela, definiu o momento e abriu a porta para que a sugestão de um novo serviço fosse feita. A experiência do cliente (#1) jamais teria sido observada sem que uma experiência de trocas tivesse ocorrido. O know-how (#3), comprovado pelas patentes dos produtos Chemteq e verificação junto aos clientes, avalizaram a relação negocial e deram sinal verde para que a Chemteq testasse novas abordagens dentro de empresas parceiras, cujos novos processos (#4) serão acompanhados e, quem sabe, cocriados com os stakeholders envolvidos. Aproveitando o ambiente positivo criado, a Chemteq está buscando no Mercado novos parceiros e startups (que envolvam IA, analytics e marketing) para desenvolver novos sistemas e ferramentas (#5) capazes de erigir sua estrutura no perfil da indústria 4.0, de modo que possa não só oferecer serviços com balizamento em tempo real a seus clientes, como também controlar processos através de uma central a ser modelada, uma oferta (#6) capaz de terceirizar o peso que os controles de processo demandam, cujos efeitos colaterais serão o de livrar o cliente para que diversifique seu negócio e a criação de vagas de empregos de alta qualidade na Chemteq.
Finalizando…
O “redesenho” de todos os processos e interações humanas da Chemteq - de startup ancorada em produto para empresa baseada na lógica Serviço-Dominante, por meio do design de serviço (ainda em andamento) - fará com que se crie um script poderoso com possibilidade de utilização por qualquer empresa similar. Este script, que será validado por parceiros, poderá incrementar a receita da Chemteq com a possibilidade de fazê-la operar independentemente de seus produtos originais, já que estes últimos poderão ser terceirizados. Em um horizonte positivo de médio prazo, os produtos da Chemteq, que deram origem a toda essa jornada, a transformarão em uma empresa de serviços na área de químicos, cujo lema será: “Chemteq, uma empresa química serviço-dominante”.
