Os números da máquina de repetição


Na AC (aula condensada) Culturas de repetição e de evolução, iniciei uma conversa sobre o porquê de as corporações estarem involuindo quando o assunto é inovação. Lá, fiz a introdução do tema com um objetivo: pavimentar o caminho para esta AC, de modo a melhor entendermos os atuais modelos de gestão das organizações e, com isso, propor soluções para o insistente engessamento ao qual elas próprias se impõem. Não vamos discutir o que já está por demais batido, a necessidade de inovação contínua ou a urgente adoção premente de uma cultura de experimentação, abordagens necessárias para quebrar os processos contínuos de repetição que levarão à morte corporativa, prevista para 70% das empresas até 2030. Assim, em vez de tentar convencer vocês com argumentos blá-blá-tivos, vou usar entes mais frios - os números, e deixar vocês fazerem as contas.


Número #1: O número de Dunbar


Em Sobre o gerenciamento e tamanho de times, apresentei a hipótese do antropólogo Robin Dunbar. Da Wikipedia recolhi este trecho: “O número de Dunbar define o limite cognitivo teórico do número de pessoas com as quais um indivíduo pode manter relações sociais estáveis, ou seja, uma relação onde o indivíduo conhece cada membro do grupo e sabe identificar em que relação cada indivíduo se encontra com os outros indivíduos do grupo. Proposto por Robin Dunbar, esse número teórico varia entre 100 e 230 pessoas e tem sido constantemente citado em pesquisas da antropologia. Deve-se notar que o tamanho de pequenas comunidades - tribos, aldeias, grupos de interesse comum - costuma se manter nessa faixa”.


No artigo da Wikipédia, assim como em sites sobre o assunto, podem ser encontrados vários artigos relatando experimentos realizados inicialmente com primatas, depois expandidos para as áreas da política, trabalho corporativo, organizações militares, comunidades e redes sociais digitais. Destes experimentos, surge um número mágico: 150. O número de Dunbar.


Número #2. Falas e seus respectivos donos


Voltando à AC sobre gerenciamento de times, trago de lá esse trecho: “Imagine pessoas em uma sala. Para que três delas interajam de forma democrática, de modo que todos se ‘falem’ e se ‘escutem’, serão necessários três links. Se uma quarta pessoa juntar-se ao grupo, precisaremos de seis links. Se a intenção for manter uma boa discussão envolvendo cinco pessoas, as conexões sobem para 10 links. Se “n” pessoas precisam trocar ideias entre si, o número de links será dado por Links = n(n-1)/2 . A figurinha com as pessoas conversando democraticamente ilustra este fato”. Nesta mesma AC, falo de um estudo sobre a capacidade que pessoas normais têm de associarem falas aos seus respectivos donos, o que dificilmente ultrapassa cinco viventes. Ou seja: coloque mais do que cinco pessoas em uma reunião e mais tarde você terá dificuldade de lembrar quem falou o quê, o que pode ser bom para você (acho que foi minha essa brilhante ideia?!) mas péssimo para o “gênio” que a bolou. Isso quebra qualquer unidade de grupo, pode levar a discussões internas ou desincentivos, ou terceirização quando a ideia resultar em algo ruim. Assim, cinco é um bom número para o tamanho de um time. Pense em jogos de quadra.

Pessoas conversando democraticamente.


Número #3: Amplitude administrativa e Escalões


Catando da Wikipedia trago este texto: “Amplitude administrativa, também denominada amplitude de controle ou amplitude de comando refere-se ao número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência e eficácia. Essa amplitude está relacionada diretamente ao número de níveis hierárquicos de uma organização e a configuração geral de sua estrutura organizacional (centralização). Quanto maior a amplitude administrativa, menor será a quantidade de níveis hierárquicos de uma empresa, o que produzirá uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. Já uma amplitude administrativa menor aumentará a quantidade de níveis hierárquicos e produzirá uma estrutura organizacional alta e alongada”.

Amplitudes administrativas (AA) de ordem 2, 3 e 5.


Falando de um modo conciso, à medida que a AA aumenta, o controle por parte do gestor do grupo diminui; o grupo respira mais confortavelmente. O contrário é recíproco: uma menor AA implica em uma menor flexibilidade. Se o objetivo é realizar uma tarefa com eficácia extrema, a AA tenderá a um, uma “euquipe”, quando fugir de protocolos é quase proibido. Se o propósito é gerar ideias, trabalhar a abdução em prol da inovação, a AA deverá aumentar. Claro que há um limite. Assim, uma boa AA dependerá do número de Dunbar e da quantidade de falas possíveis de serem registradas por cada indivíduo, o que nos dá times tamanho 5. Se admitirmos que um gestor do 1º escalão deve gerenciar até 4 gestores do 2º (5 pessoas) e cada um destes, por sua vez, deve gerenciar também a mesma quantidade nos escalões abaixo, teremos a soma de uma progressão geométrica de razão 4 (1 + 4 + 16 + 64 + 128 = 213), admitindo um limite próximo a 200 pessoas, que é o número em que ainda conseguimos formar uma unidade. Isso nos dá então 5 níveis hierárquicos com AA = 4.


Interlúdio: Por que a monocracia ou a holocracia não funcionam? Uma AA mínima, tenderá a uma monocracia. Uma AA extensa pode levar a um grau de flexibilidade tão grande que a chefia desaparecerá, tornando-se uma holocracia. No caso monocrático, haverá uma cobrança de responsabilidade muito alta sobre as ações de poucos indivíduos, assim como um poder de crítica e criatividade muito baixos dentro do grupo. Na holocracia o contrário: poder criativo em seu maior nível, mas ninguém para filtrar, escolher ou ser responsabilizado pela baixa eficiência da quantidade de coisas (inúmeras “besteiras”) geradas.


Número #4: Tipos de times


Do ponto de vista corporativo, podemos dividir as pessoas em dois grupos complementares: as que adoram e as que detestam correr riscos. Toda corporação precisa de ambas, mas elas não promoverão a evolução necessária se estiverem nos lugares errados. Temos que adequar as habilidades aos projetos. Caso a quantidade de pessoas seja pequena, a solução está em alternar as funções: ora o time veste um chapéu (risco) ora outro (prudência). Dois é o número que extraímos deste item.


Limiares

Temos então quatro números, que indicam limiares de controle ou flexibilização. 200 é o limite máximo de pessoas que você chama pelo nome. 4 é amplitude administrativa máxima para controle total quando se quer cumprir tarefas com obsessão militar. Com 5 integrantes por squads pode-se lembrar quem deu aquela péssima ideia e, portanto, indicar outra empresa para ele arruinar, e 2 são os tipos de pessoas necessárias, divididas entre aquelas que mergulharão e as que ficarão no barco bombeando ar para seu escafandro. E o que todos estes números nos dizem?


Estruturas de repetição


Número #1: Dunbar. Grandes organizações - sejam elas das esferas .COM, .GOV ou .EDU - cresceram muito além do número de Dunbar. Como resultado, tornaram-se ingovernáveis, quando o aspecto exaltado é o da inovação. Não há afunilamento de ideias em grandes multidões, pois cada integrante desejará defender a sua. O resultado: nenhuma sobreviverá, e o status quo dominará.


Número #2: Tamanho dos grupos de trabalho. São sempre imensos. Nunca menores do que 5. A praxis mostra que o “chefe” leva o mérito ou indica o que fazer. Não duvido que, dada à dificuldade em gerir muitas pessoas, a inércia sempre vença.


Número #3: Amplitude administrativa. As organizações tendem a diminuir seus custos. Logo, a amplitude administrativa média no Brasil é superior a 10. Os escalões também são mal dimensionados, já que os critérios tendem a ser mais políticos do que técnicos. Resultado: gestão “frouxa”. Não há como criar-se um corpo. Imaginem, por exemplo, em minha seara, a universidade. Da reitoria ao docente na ponta, quantos escalões será que existem?


Número #4: Tipos de pessoas. As organizações não fazem este tipo de separação. Pessoas com habilidades desconectadas de suas aspirações tendem a frustrarem-se. Resultado, baixa eficiência e manutenção do que está funcionando.


Estes quatro números explicam porque o Brasil (e talvez outros países?!) é especialista em repetição: está entranhada em nossa natureza, independentemente do tipo de organização.


Finalizando…


No quesito inovação, podemos evoluir: pelo amor, reconhecendo números como estes (KPIs) ou pela dor, desconsiderando qualquer indicador real; basta aguardar pares mais dispostos nos ultrapassarem (o que já estão fazendo), nos manterem tecnologicamente dependentes e quebrarem nossa economia. Em uma breve observação num artigo de opinião, consegui sintetizar (impressão minha, claro) o que penso em quatro números. Imaginem o que não fariam pessoas que entendem de inovação? Fica a dica para quebrarmos essa máquina de repetição, não termos que fechar as portas em 2030 e um outro número premente, que já começou: 2022.


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