• Gláucio Bezerra Brandão

Sobre o gerenciamento e tamanho de times


Item fundamental para que um grupo tenha a melhor performance possível, o número de integrantes respeita uma lógica cerebral ancestral. Não segui-la pode colocar em risco o resultado de vários projetos. Em Montando o time, mostro que uma equipe desconectada é um dos itens prioritários na morte de startups, e dou dicas dos soft-skills necessários a cada integrante.


Na aula condensada de hoje, pretendo mostrar, em números, o que a natureza nos diz para seguir. Como sou um iniciado na Física e acredito que a Matemática sempre existirá independentemente de nós, a linguagem do universo deve sempre ser considerada. Por isto, reluto em permitir grupos de trabalho nas disciplinas maiores do que um certo índice. Vamos ver que KPI (key performance indicator) é este.


Número de Dunbar


Do artigo da BBC, Dunbar's number: Why we can only maintain 150 relationships, recolho:


“Existem limites bem definidos para o número de amigos e conhecidos que uma pessoa média pode reter. Mas a questão de saber se esses limites são os mesmos no mundo digital de hoje - aquele em que é comum ter perfis de mídia social ou fóruns online, com milhares de seguidores - é mais complicada. De acordo com o antropólogo britânico Robin Dunbar, o número mágico é 150. Dunbar se convenceu de que havia uma proporção entre o tamanho do cérebro e o tamanho do grupo por meio de seus estudos com primatas não humanos. Essa proporção foi mapeada por meio de neuroimagem e observação do tempo gasto na preparação, um importante comportamento social dos primatas; (...) Essa proporção limita quanta complexidade um sistema social pode lidar.


(...) Dunbar e seus colegas aplicaram esse princípio básico aos humanos, examinando dados psicológicos históricos, antropológicos e contemporâneos sobre o tamanho dos grupos, incluindo o quão grandes os grupos chegam antes de se separarem ou entrarem em colapso. Eles encontraram uma consistência notável em torno do número 150. Mas 150 sozinho não conta toda a história. Outros números também estão aninhados na hipótese do cérebro social. De acordo com a teoria, o círculo mais fechado tem apenas cinco pessoas - entes queridos. Isso é seguido por camadas sucessivas de 15 (bons amigos), 50 (amigos), 150 (contatos significativos), 500 (conhecidos) e 1500 (pessoas que você pode reconhecer). As pessoas migram para dentro e para fora dessas camadas, mas a ideia é que o espaço deve ser aberto para novos participantes”. Dunbar não tem certeza de por que essas camadas de números são todas múltiplas de cinco, mas diz: “Este número cinco parece ser fundamental para macacos e primatas em geral". Você já deve suspeitar do KPI que sugiro quando falo em número de integrantes de um grupo, não é mesmo?


Teste de Associados Remotos


Em A Inovação e a Arte do Improviso, apresentamos a “dupla de rappers” RAT (Remote Associates Test) e FRAT (Functionally Remote Associates Test). Estes testes, desenvolvidos pela cientista Martha Mednick em 1962 (e desde então considerados medidas válidas de criatividade), nos dizem - além de promover charadas para potencializar nosso cabeção - que conseguimos manter em mente, por vez, três palavras-chave, ligá-las por uma quarta e obter uma “conclusão sincronizadora”. Exemplos: o que conecta as palavras azul-mergulho-metal? As soluções são óbvias: foguete, submarino ou escafandro (escolha). O que liga pato-dobrável-real? Ok, eu digo: a conta! Alguém vai “pagar o pato”, que vem em forma de dinheiro (papel dobrado)! Sim mestre, e o que isso tem a ver com inovação, startups, vida etc.? Exemplifico novamente: conecte Carro-GPS-Cartão de Crédito! Ouvi Uber? Novamente: junte Quarto-Plataforma-Turismo! Duvido que alguém tenha pensado Airbnb...


Trocando em miúdos, trabalhamos criativa e naturalmente bem com três a quatro opiniões, além da nossa. Se você pode manusear, ou melhor, “cerebrar” outras quatro opiniões, qual número te vem à cabeça?


Por que cinco é um bom número?


Imagine pessoas em uma sala. Para que três delas interajam de forma democrática, de modo que todos se “falem” e se “escutem”, serão necessários três links. Se uma quarta pessoa juntar-se ao grupo, precisaremos de seis links. Se a intenção for manter uma boa discussão envolvendo cinco pessoas, as conexões sobem para 10 links. Se “n” pessoas precisam trocar ideias entre si, o número de links será dado por Links = n(n-1)/2 . A figurinha com as pessoas conversando democraticamente ilustra este fato.

Pessoas conversando democraticamente


Agora, imagine que, ao invés de uma conversa sem foco, houvesse a necessidade de você, gestor, conduzir um projeto com mais três pessoas. A segunda coluna da tabela mostra a quantidade de links de informação que seu cérebro teria de trabalhar. Mas aí você diria: “Ledo engano, GBB-San ‘sabe-tudo’. Se eu tivesse que gerenciar este grupo com quatro integrantes, bastaria gerenciar três links!”. E eu retrucaria: “Nada disso, Padawan: se você quiser saber como anda seu grau de convencimento sobre o ponto em pauta e definir quando remar ou deixar o vento soprar, terá de gerenciar os links diretos (D), aqueles em que você e seu interlocutor são protagonistas, ler e entender os links indiretos (I), aqueles nos quais você não é nem coadjuvante”. Ou seja, a regra continua valendo. Observe: o crescimento do número de links se dá exponencialmente em relação ao número de integrantes do grupo. É muita coisa pra gerenciar.

Número de links e os respectivos efeitos


E mais uma vez o número cinco se consolida. Numa equipe com até cinco pessoas, você terá de lidar com quatro links D e seis links I. Como os links D são mais intensos, esses você não esquecerá e conseguirá gerar a conclusão sincronizadora, proposta pelos rappers RAT e FRAT. Mais do que isso, a conclusão sincronizadora - resultado potente da compilação das principais ideias -, começa a perder qualidade e, não raro, eficácia. Numa equipe com seis pessoas, seu cérebro terá de compilar cinco links D e dez links I. Sem chances!


Se está grande, “quebre” o time: A anedota GORE-TEX!


Do site www.npr.or, retiro este trecho:


“GORE-TEX é uma empresa que fabrica roupa de mergulho, botas de caminhada, entre outros. Quando a empresa foi criada, Bill a montou no seu jardim, sem muita infraestrutura. Com o crescimento do empreendimento, Bill Gore abriu uma fábrica maior, que continuou a crescer. Então, um dia, Bill entrou na sua própria fábrica e não reconheceu ninguém que trabalhava ali. Se perguntando o porquê daquele fato, Bill decidiu limitar o número de funcionários para 150. Toda vez que a empresa expandisse, ele construiria um novo prédio para abrigar os 150 novos membros. A intuição de Bill lhe dizia que, quanto mais pessoas trabalhando em um mesmo ambiente, menos elas irão se importar em trabalhar duro e ajudar o próximo. Ou seja, todo senso de comunidade era perdido. Com isso, a companhia pôde ser administrada de maneira mais eficiente e o crescimento foi ainda maior.”


Dunbar estuda o crescimento da GORE-TEX e o motivo do seu sucesso após a decisão de Bill Gore. Segundo Dunbar, em empresas pequenas, “Todos sabem quem é quem. Quem é o gerente, quem é o contador, quem faz os sanduíches...". Esse modelo de negócio indicou que pode existir, sim, um limitante para o número de interações sociais que os humanos conseguem manter estáveis e saudáveis no seu convívio social.


A mesma regra vale para os times de projeto. Sua equipe é grande, divida em porções gerenciáveis e reúna-se apenas com os gerentes de cada uma delas. Forme um grupo com os gerentes. O Assembleísmo não levará sua empresa muito longe.


Finalizando…


Não se aprende nada com quem concorda o tempo todo com você. Não temos cinco dedos por acaso. Nossa evolução se deu porque um de nossos dedos, o polegar, sempre foi antagonista. Discussões são sempre necessárias. Saber interpretar os links (diretos e indiretos) é imprescindível. Espero ter passado a ideia de que o número cinco não é cabalístico.


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